联想CEO杨元庆：几个季度后将重归盈利轨道

　　4月2日下午消息，联想今日在北京798艺术区举行全球消费业务战略暨新品发布会。这也是数月间联想两次大规模重组、调整之后，首次对外公布2009年消费业务的相关战略内容。

　　以下是联想CEO杨元庆的演讲实录：

　　杨元庆：各位来宾，各位朋友，大家下午好！欢迎大家来参加全球消费业务战略暨新品发布会，今天是2009年联想发布财报的一天，也是我担任联想担任CEO第三个月的第一天，大家也许有兴趣来了解作为一个跨国公司的新任CEO，我的第一个60天是怎么过的？可以跟大家分享一下。

　　在过去的60天里面，我去过两次欧洲，一次英国，一次法国，还有一次墨西哥和日本，在中国和美国之间跑了两个来回，而且在此期间一点没耽误，在北京参加了10天的全国政协会议，（掌声）。对我来说虽然感觉有一些辛苦，但是感觉还是非常有激情，也很有成就感。因为在这60天里面，经过努力的工作，我们新的执委会已经建立起了全新的工作方式，而且深入的讨论了当前所面临的主要的一些问题，以及面对这些问题的主要措施，并且明确未来的战略要求以及具体执行的目的性，可以说，现在基本上做到了心里有数，可以说是有了一个良好的开端。

　　前不久我们进行了组织结构的调整，大家也都知道了，我们把前端分成了两个单元，一个叫新兴市场，一个叫成熟市场，后面有两个产品集团，大家一定想知道，我们为什么做这样的调整？背后的原因是什么？其实这个调整的原因归根到底只有一个，就是为了更好的落实我们的战略意图，什么是我们的战略意图呢？简单来看，就是这样一张图，大家都知道，联想有两个核心业务，由于全球性的金融危机，我们全球企业客户的业务在过去几个季度里面出现了较大的萎缩，进而在最近几个季度可能都会亏损，中国业务也不可避免的受到一定的影响，下个季度可能是我们最近8年来首次出现负增长的一个季度，但是中国的业务总体来说还是非常健康的，依然是我们主要的来源。

　　未来如何把这两个核心业务继续经营好？继续作为联想进一步发展的基石和保障？当然依然是我们首先要考虑的战略重点。对于中国业务来说，我们当然依然有非常强的信心，因为在这里我们有强有力的业务模式和富有竞争力的产品，有家喻户晓的产品，有忠诚的渠道体系。长期来看，我们对于实现这样的目标是乐观的，我们将通过大幅度削减成本的方式来实现快速运营，在1月份像大家知道的这样，我们宣布了全球裁员的计划，如果市场情况不再进一步的恶化，我们有信心在几个季度以后，重新把我们的业务带到盈利的轨道上。

　　我们打了一场防御战，在保卫我们市场份额的同时，我们更关注什么呢？我们要保证我们的利润最大化。但是对于我们要继续保持较高速的成长，要成长为行业的领导者，这是我们的理想，如果只是基于这两块核心业务，我们是无法实现的，我们一定要开辟新的业务，要发展新的增长引擎，哪些是我们新业务领域呢？其实也不是什么新鲜的事，就是我们一直和大家所说的新兴市场和教育性的市场，包括中小企业的客户市场以及消费市场。这是我们早在几年前就已经在做的，但是在前面的阶段里面，我们在落实和执行这个战略上面还不是那么坚决和到位，因此目前的进展可以说是相当的有限，这也造成了我们在这一场金融危机当中受伤害，比我们的竞争对手更重的原因，今后我们将采取更加有力的措施推动这个战略的施行，充分利用我们在中国所取得的成功的经验，充分利用我们在中国有竞争力的产品、业务模式、成本结构来抢占这样的市场。我们有一个形象的比喻，好比是一个拳击手，用我们的左手来护住我们的心脏，来保持坚守好我们的核心业务，保持有良好的业务的营运能力。右手应该在增长最快的领域里面赢得增长，在这一块短时期里面我们追求的可能不是利润，而是市场份额的增长，营业额的增长。

　　我们又将采用什么样的产品，什么样的品牌定位来实现我们这个战略呢？这一章的图横轴代表不同的市场，大企业客户，中小企业客户和消费客户，纵轴代表产品，今后我们Think将定位为企业的品牌，Idea就将定位为中小企业。

　　联想哪些优势是可以利用的呢？我的回答是三个方面：有效的业务模式、最优的成本结构、创新能力。

　　业务模式方面，在中国打造的针对交易型的端到端的业务模式依然是我们主要的模式，尤其是将我们交易型的业务模式快速的移植到全球，使得我们快速反应市场的变化，在中国我们拥有最一流的成本结构，我们将充分利用中国的产品把成本优势发挥出来，具体来说，对中国以外的新兴市场我们将全面的复制这个成本结构，而在全球交易型的业务方面我们则将充分的利用，将更多的采用中国的Idea产品，就是包括IT系统在内的基础设施，最好的使用杠杆的效应。创新方面，我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司，拥有业界最好的创新精神和产品，我们将充分的利用创新作为我们业务的强大的推动力。我们的创新将主要体现在以下四个方面：

　　一是要继续保持Think产品的卓越和高品质。

　　二是打造创意时尚的Idea产品。

　　三是以创新的技术和想法来孵化新的业务。

　　四是我们要保持创新的高效和客户导向。

　　我们将充分利用我们的这四个优势来推动我们战略更加有效的实行。

　　以上的这些战略的要点也就是我们进行此次结构调整的目的，新的结构比以往更加简单。我们战略也是非常清晰的，就是在两大市场上面我们分别以两种业务模式来销售两个品牌的产品，对于保卫战和进攻战我们组织内的各个部门都有清晰的职责，对于进攻战，我们新兴市场将会很好的把中国的经验复制出去，这里会更多的采用交易型的业务模式和Idea的产品，对此，陈绍鹏和刘军将会承担这个使命，而且成熟市场我们也希望在交易型的业务领域里面有所展开，这一方面Milko Van Duij1和刘军会有密切的配合。保卫战，中国业务当然会是继续利用完整的业务模式来推广Idea和Think的产品。

　　成熟市场是针对企业大客户的业务，我们会更多的推广Think产品。他们将一起努力为联想创出一片新的天地。

　　这样的组织设计将很好的推动企业效率的提升，推动端到端的业务模式的建立，更重要的是将来推动我们战略的实施、落实，所以我相信凭借对战略的切实执行，我们将顺利的渡过当前的全球性的经济危机，并且在这之后，让联想的机体更加健康，就像过去4、5年在中国看到的那样，能够把联想带上一个新的台阶。

　　在我们整体的战略当中，重中之重的一个就是要把Idea的产品，通过交易型的业务模式，以接近中国的成本结构在新兴市场和全球市场获得成功。

　　接下来，我们的三位重量级的人物，刘军、陈绍鹏以及Milko Van Duij1将于大家详细的分享这些策略，我首先想请刘军和陈绍鹏。